Como aumentar a rentabilidade dos projetos de serviço

Margem de projeto não é um número que aparece no fim. Ela se forma todos os dias, em cada hora apontada, em cada despesa aprovada e em cada troca de escopo aceita sem renegociação. Quando a operação só descobre a margem no fechamento, o que sobra é diagnóstico — não decisão.

O primeiro indicador é a diferença entre horas previstas e realizadas, por fase. Não por projeto: por fase. Um projeto que estoura 15% no total costuma ter uma fase que estourou 60% e outras que ficaram no orçado. Sem esse corte, a correção é genérica.

O segundo é o custo por entrega, e não por hora. Duas equipes com o mesmo custo-hora podem ter produtividades muito diferentes. Medir custo por entrega expõe onde a senioridade paga por si mesma e onde ela está sendo desperdiçada em tarefa que não exige.

O terceiro é a taxa de retrabalho. Ela raramente é medida porque ninguém gosta de registrar retrabalho, mas é o indicador que melhor antecipa margem ruim. Retrabalho alto na fase de escopo significa margem ruim três meses depois, com precisão quase aritmética.

O que muda quando esses três estão à vista: a conversa com o cliente sobre escopo adicional deixa de ser negociação e passa a ser apresentação de dados. E a decisão de recompor a equipe acontece na semana quatro, não na auditoria pós-projeto.